Интересный кейс с точки зрения анализа невыраженных деталей
Постановка задачи:
================
ЛИНТО – СПОРТ
Компания «ЛИНТО - СПОРТ» занимается продажей спортивных товаров, имеет широкую филиальную сеть по стране. Однако руководство компании недовольно результатами работы и пригласило консультантов, чтобы получить рекомендации – что можно изменить.
Ваша группа консультантов изучала деятельность компании на протяжении 10 дней и обнаружила следующие проблемы:
1. В торговых точках компании продавцы не могут предоставить клиенту исчерпывающую информацию без согласования со складом. Клиенту предлагают подождать, пока сотрудник не свяжется со складом и не уточнит есть ли в наличие требуемый товар.
2. В компании есть компьютерная сеть, однако сотрудники всю информацию записывают на флешки и таким образом передают друг другу информацию о клиентах.
3. Сотрудники склада хорошо знают продукцию и всегда готовы дать информацию продавцам, но постоянно жалуются на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал.
4. Периодически возникают ситуации, когда клиент интересуется наличием определенной продукции и получает от продавцов отрицательный ответ, хотя можно было бы предложить клиенту другой вариант, отвечающий его потребностям.
5. Зачастую продавцы общаются между собой, игнорируя покупателей.
6. Возникают ситуации, когда продавцы оформляют клиентам документы на покупку товара при отсутствии его на складе в нужном количестве. Это заканчивается просьбой зайти в следующий раз.
7. Продавцы и сотрудники склада не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов и эффективностью работы и размерами вознаграждения.
8. Если кто-то из продавцов по какой либо причине не выходит на работу, то возникают сложности в работе с клиентами, так как все документы находятся в компьютере отсутствующего сотрудника. Приходится заново все оформлять.
Итак, Вы работали в качестве консультантов в компании ЛИНТО–СПОРТ. Вами были обнаружены недостатки в работе компании. Задача – в рамках своей подгруппы обсудить возможные меры к повышению эффективности деятельности компании и представить общий ответ подгруппы.
= = = =
Необходимые действия.
Первый этап:
===========
1. Нейтрализовать негативное воздействие на коллектив руководителя.
2. Провести анкетирование сотрудников с целью выявления информации о провальных направлениях и сбора мнений о возможных выходах из текущей ситуации.
3.1 На основе анализа анкетирования выявить интеллектуальный потенциал компании.
3.2 На основе анализа выявить людей укловнившихся или отнесшихся недобросовестно к заполнению анкет.
3.3 На основе анализа локализовать наиболее опасные для бизнеса сбои, по возможности неитрализовать их негативное воздействие.
4. Выделить направления по временнОму направлению: долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.
4.1 Выделить направления по функциональным признакам: управленческий состав, бухгалтерия, логистика, айти, склад, продажи.
5.1 Начинать с айти, выработать на основе долгосрочнго планирования план развития структуры, на основе среднесрочных задач подобрать необходимое ПО, по обеспечению цикла документоооборота и актуальности склада номенклатуры.
5.2 Выработать правила и внутрикорпоративные стандарты на информационные еденицы (нумерация, именование, информационная структура), минимизировать разброс технических средств и обеспечить минимальное количество мест закупок и технического обслуживания (ремонт)
5.3. Обеспечить беспрепятственное хождение информации ото всех филиалов до центров приема решений. В идеале информация должна двигаться беспрепятственно ото всех ко всем, но такое решение может оказаться дорогим и трудоемким.
6.1 (Параллельно с п.5) Обеспечить дополнительное финансирование людей со склада и привлечь их ко внутренним курсам повышения квалификации для продавцов.
6.2 На основе успеваемости продавцов по итогам внутреннего и собственного тестирования, принимать решение о замене и дополнительном наборе продавцов.
7.1 (Параллельно с п.6.) Провести собеседования совместно с людьми со склада с кадровиками, для подъема их компетентности по специфике рынка.
7.2 По итогам собеседования на основе собственных экспертных оценок, принимать кадровые решения для кадровиков.
8.1 (Параллельно с п.7) Провести анализ ситуации совместно с логистами, людьми со склада и начальниками отделов продаж, составить карту спроса для номенклатуры с учетом территориального распределения.
8.2 По итогам анализа скореректировать краткосрочные и среднесрочные планы заполнения склада.
9. По итогам первого месяца работ принять решение о премировании людей со склада.
Второй этап:
===========
10. По итогам первого этапа, подобрать систему постановки и отслеживания исполнения задач, обеспечить финанисрование на закупку и внедение данного ПО отделом айти.
11. Провести обучающие семинары по работе с данной системой. Обеспечить документацию в двух форматах, полном и обзорном. Обеспечить ее доступность в кликовой доступности (когда с рабочего стола, максимум в один клик она могла быть открыта. см. теорию интерфейсов). Обеспечить офлайновую запись обучащих семинаров.
12. Обеспечить нормативно-правовыми внутренними документами использование данной системы.
13. Закрепить корпоративный стандарт на использование инструментария при подготовке внутренних документов с использованием внутренней системы документооборота, а также осуществления обмена информацией в режиме реального времени.
14. Провести инветнаризацию договоров с поставщиками на предмет соблюдения сроков и качества поставок, при невозможности обеспечения должного качества поставок, принять решение о поиске альтернатив.
15.1 Провести анализ ситуации с логистами, на предмет выявления сезонных и рыночных колебаний и тенденций.
15.2 По итогам анализа скорректировать краткосрочные и долгосрочные планы
16. Провести обучающий семинар по корпоративной ценностной системе, в которой надо донести стратегические цели компании и перспективы развития и роста для каждого сотрудника компании.
17.1 Обеспечить персонифицированную и анонимную систему обратной связи по абсолютно всех вопросам.
17.1 Персонифицированную обрабатывать долным образом, анонимную использовать как индикатор качества внутренних процессов, по которым запретить принимать решения, но которые тем не менее интерпретировались бы, как фактор качества человеческих отношений внутри коллектива. Анонимка - это всегда страх отвтественности. Поэтому ее надо анализировать в доминирующем контексте перснифицированной информации. Это также может быть индикатором сформировавшейся системы фальсификации. Поэтому анонимки - это важный индикатор, который при должной обработке несет информацию о качестве социальных связей.
18.1 Для управления провести тесты на самообслуживание. Когда система остается без управляющего центра.
18.2 По итогам тестиорвания выработать меры на дообучение персонала и устранению факторов, препятствующих принятию сотрудниками ответственности на себя.
18.3. Обеспечить информационные каналы должного качества для высшего руководства о принимаемых мерах в автономном режиме. Для дальнейшего учета при продвижении человека по карьерной лестнице.
Третий этап:
==========
19.1 Рекомендовать руководству пройти курсы специалитета по управлению персоналом, мотивационным технологиям и технологиям управления человеческими ресурсами.
19.2 Произвести повторный аудит компании на предмет выявления неэффективных направлений.
19.3 Устранить или свести к минимуму.
19.4 Выработать рекомендации по дальнейшему развитию компании, наметить среднесрочные и долгосрочные планы
19.5 Оформить отчет, сдать акт о выполненных работах.
Логика рассуждений
======================
Пара замечаний:
Работа в режиме дефицита, всегда отличается от режима работы в состоянии изобилия.
При работе с данной информацией, часто возникают вопросы, на которые нет вроде бы ответов, но их можно почерпнуть из моментов, которые вроде бы не имеют никакого значения.
B второе замечание.
Любая организационная структура - это люди, взаимоотношение с людьми и перетекание информации от одного к другому, ее кружение в умах и трансформация, если мы имеем дело с конечной группой людей, плотно работающих друг с другом.
Начну с очевидного.
Руководитель (переходим уже к кейсу) находится наверху иерархии. Очевидно, что данная иерархия формировалась длительное время. Основанием, для этого является структурная запущенность, отсутствие мотивации и осознания целей и задач не только у рядовых исполнителей, но и начальниками отделов, топ менеджмента (если он был/есть) и конечно, позиции самого руководителя, который осознал собственную неспособность разобраться в том, что он создал, поэтому он пригласил нас. Иными словами: cложность созданной системы превысила аналитические способности того кто ее создал. Классическая проблема роста, когда количественный рост системы, сопровождается падением ее качественных характеристик.
Итак, что этот аспект нам говорит ?
То что в течении длительного времени происходило вымывание профессиональных управленцев из иерархии.
Обратите внимание, наши специалисты нигде не отметили, аномально нормальную работу, характерную для успешно управляемых структур.
Итак, мы получили некоторую динамическую структуру из первоначально статического описания.
Давайте попробуем оценить, как и сколько времени развивалась эта система, до того момента, когда наши специалисты исследовали.
Для этого нам надо будет привлечь такой параметр, как конфликтная латентность человека, назовем его так.
Параметр характеризующий ,сколько человек может проработать в состоянии внутреннего и внешнего конфликта, связанный с невозможностью эффективно исполнять собственные обязанности, до того как он уволится.
Имеется закономерность, что чем выше человек занимает должность, тем ниже у него порог латентности. Это очевидно следует из его системы ценностей, которая ориентирована на самосовершенствование, которое является основой его карьерного роста, это возможно, только в условиях постоянного увеличения собственной эффективности действий. Если это невозможно, человек начинает испытывать стресс и разрешает его либо через стандартные методы разрешения подобных конфликтов в рамках иерархии, либо через поиск новой работы.
Смотрим, кейс.
* Имеем неэффективную работу на всей вертикали иерархии.
** Следовательно, все внутренние конфликты для топ менеджмента разрешались, через поиск новой работы.
** Рядовые сотрудники приходят за зарплатой, работа не в сфере их интересов, она их не мотивирует.
Итак, положим латентность для топ менеджмента около 6-12 месяцев.
Латентность для рядового равняется бесконечности, но обычно не превышает от 1 до 2 лет. Расти некуда. К предложениям глухи. Молодежь будет уходить.
Смотрим внимательно п.3, который сообщает нам следующее: "Сотрудники склада хорошо знают продукцию и всегда готовы дать информацию продавцам, но постоянно жалуются на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал."
Выделим "Сотрудники склада хорошо знают продукцию и всегда готовы дать информацию продавцам" и " жалуются на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал".
Обратите на как бы странные формулировки: "не позволяет им реализовать свой потенциал" + "жалуются на рутинный и однообразный характер работы"
В компании на складе работают творческие люди, которые хотят улучшить собственную жизнь, проводимую на работе.
В тоже время, про продавцов мы читаем "В торговых точках компании продавцы не могут предоставить клиенту исчерпывающую информацию без согласования со складом", иными словами, у нас выявляется странная разбалансировка:
Склад знает хорошо не только количественную составляющую, но и качественную, при этом там еще и творческие люди.
Подытог: Каким то образом на складе оказались люди с несвойственными им функциями.
Если Вы когда нибудь работали на складе, то поймете, что максимум творчества - это как расставить товар, так, чтобы к нему был свободный доступ и при этом емкость склада использовалась бы эффективно.
Вопрос: Как такое получилось ? И чем торгует эта сеть, если у нас такая странная развесовка ? Откуда мы можем почерпнуть информацию ?
Смотрим на название, обычно название описывает основную тематику компании.
Линто - Спорт.
Спорт понятно, что это. Что такое Линто ? Это итальянский производитель мотоциклов (http://cybermotorcycle.com/euro/brands/linto.htm).
В 1969 году на мотоцикле "Линто" гонщик Альберто Pagani выиграл свой первый Гран-При Италии (http://www.motorcyclespecs.co.za/model/Classic%20Racers/linto_500.htm)
Картина проясняется.
Наше руководство является поклонником скорости и ветра в лицо, более того, оно имеет склонность к итальянской технике.
Какие качества характерны для мотоциклиста ? Высокая скорость работы мысли в совокупности с постоянно высоким уровнем риска.
Высокая скорость работы всегда приводит к росту ошибок. Причем рост скорости и количество ошибок связаны не линейно, а функцией порядка выше еденицы. Бизнес - это система реального времени, то есть права на ошибку нет, есть возможность ее компенсировать более положительным значением.
В результате получаем присутствие различного рода ошибок руководителем при принятии решений.
Причем чем сложнее вопрос (количество учитываемых факторов) тем выше вероятность ошибки.
А так как скорость принятия решения у нашего руководителя высокая, в силу его психологических характеристик, то он ошибается практически всегда.
Стратегически он мыслит успешно, это задачи, когда неизвестны ни ресурсы, ни механизмы, ни факторы риска.
Как только дело доходит до конкретики, начинаются ошибки.
Анализ данной компании выявил следующие факторы.
* Вымывание интеллектуального управленческого ресурса из компании
* Уход творческой и не самой глупой части персонала на склад
* Неэффективное использование текущих ресурсов (комп. сеть)
* Недееспособность кадровоков к подбору необходимого качества персонала.
(Здесь стоит отметить некоторую закономерность, что продавцы могли бы выучить товар, но они предпочитают обратится на склад.
Значит с точки зрения трудозатрат это проще, чем заучить. Из этого следует, что разнообразие не только высокое, но и сложное для запоминания.
Что дополнительно укрепляет гипотезу о том, что сеть торгует техническими узлами к мотоциклам. И с учетом этого фактора становится понятным кадровые прорехи. Кадровики будучи даже хорошими людьми, не способны адекватно оценить техническую грамотность кандидата из за собственной технической некомпетентности.)
Продолжаем собирать информацию дальше.
Итак, теперь давайте представим, что из себя представляют филиалы.
Эту информацию мы можем почерпнуть из п.2, п.4, п.8.
Объеденив их можно выдвинуть предположение, что компьютерная сеть является одноранговой, где нет централизованного управления учетными записями и каждый не только под своей учетной записью, но и со своим компьютером, что не дает им возможности быть объединенными в сеть.
Указание на то, что каждый пользователь работает со своим набором документов, на своем компьютере и при этом коллега не имеет доступа к его компьютеру, позволяет нам предположить наличие сильнейшего конфликта в коллективе продавцов и/или, что каждый работает на личном компьютере (что маловероятно)
Сильнейший конфликт вымывает интеллектуальный потенциал, за счет высокой скорости ротации персонала, выживают только личности, которые получают удовольствие от этого процесса, когда новичек "обрабатывается" до состояния белого каления, всем на радость.
Таким образом характеристика продавца - это технически безграмотный, лживый, конфликтный индивид с сильно заниженным уровнем интеллекта, препятствующий его самооценке и пониманию технических аспектов продаваемого им товара.
Это объясняет развитость склада.
Люди не хотящие уходить из довольно редкого направления бизнеса, выдавливаются в область, где нет внутренней конкуренции с элементами издевательства. Надо отметить, что в это вовлечены и начальники отделов. В противном случае, подобной ситуации просто бы не случилось.
Это дает нам примерный временнОй отрезок за который сформировался подобный коллектив в компании.
Это несколько поколений рядовых сотрудников и несколько поколений руководителей среднего и высшего(если оно есть) звена.
То есть это отрезок времени не менее 4-5 лет.
За это время, в компании сложилась идеология в полном смысле этого слова, которая основана на менталитете людей, которые там работают.
Итак из всей компании самыми адекватными людьми являются сотрудники склада.
Их мы возьмем в свой арсенал, когда будем проводить детальный анализ.
Итак, что мы имеем в совокупности ?
Руководитель - человек живущий в будущем, любитель скорости и не обращающий внимание на мелочи, через которые он предполагает все также должны перешагивать, незамечая их на пути к будущему, которое он себе представляет.
Подобная ценностная система спускаясь вниз, приводит к непониманию того, как можно так работать. Это выражается в конфликтах с руководителем, взятии ответственности на себя, отсутствии поощрения за это и доминировании давления на исполнение, вместо приоретизации качества.
Для более низкостоящего персонала - это противоречивые приказы, высокий уровень нагрузки из за несогласованности действий, частая отмена и переделывание ранее сделанной работы, плюс постоянные внутренние конфликты.
Службы айти работают посредственно, если это слово, уместно в данной ситуации.
Из данной ситуации есть три выхода.
Выгодный нам и невыгодный Линто-Спорту.
Невыгодный нам и выгодный Линто-Спорту.
Очень затратный выгодный нам и Линто-Спорту.
Очевидно, что причина в руководителе.
Также очевидно, что за короткий срок его не переделать, в мотоспорт он пришел не случайно. Вся его психика выстроена таким образом, что все должно происходить быстро. Скорость решения проблем является для него главным оценочным критерием. Именно скорость и высокая работоспособность помогли ему построить сеть и именно неспособность обращать внимание на детали обусловило, что все работает в режиме самотека и вертикального и горизонтального конфликта.
За короткий срок его не переделать. Он как руководитель силен своей волей, при этом источником силы для реализации его волевых усилий является его психика и менталитет.
Выгодный нам и невыгодный Линто-Спорту.
==================================
Мы опираясь на наш авторитет консультантов подбираем необходимый персонал, полностью беря на себя вопросы кадрового подбора и фактически на некоторое время становясь управляющей компании. Выстраиваем внутренние связи, в том числе проводим модификацию комп. сети, даем целевые установки, придумываем программы мотивации, поощрения и повышения квалификации продавцов.
Параллельно работаем с руководителем обучая и объясняя наши действия, объясняя причинно-следственные связи, что и для чего.
Мы получаем деньги, хорошо зарабатываем, кладем компанию, которая поднялась из пепла, себе в кейс, располагаем ее в своих рекламных материалах.
После этого передаем управление.
Так как все, что мы сделали психологически чуждо руководителю и то, как мы мыслили при принятии решений, он мыслить не может, то в лучшем случае, качество его мышления будет между тем, что мы его научили и тем, что он умел всю жизнь с тенденцией к дрейфу в сторону "умел всю жизнь".
Мы будем свидетелями затяжного падения компании.
Но так как за счет роста и всплеска активности компания выросла, выросли и издержки на поддержание ее существования, коотрые компенсировались уровнем порядка выстроенным нами, именно издержки не дадут компании упасть на прежний уровень. Она упадет глубже.
Невыгодный нам и выгодный Линто-Спорту.
=================================
Мы опираясь на наш авторитет консультантов подбираем необходимый персонал, полностью беря на себя вопросы кадрового подбора и фактически на некоторое время становясь управляющей компании. Выстраиваем внутренние связи, в том числе проводим модификацию комп. сети, даем целевые установки, придумываем программы мотивации, поощрения и повышения квалификации продавцов.
Параллельно работаем с руководителем обучая и объясняя наши действия, объясняя причинно-следственные связи, что и для чего.
Так как все, что мы делаем психологически чуждо руководителю и то как мы мыслим при принятии решений, он мыслить так не может, то по мере роста его компании он будет все больше усилий прикладывать для получения управления назад. Это будет приводить к конфликту при принятии управленческих решений и как следствие, различного рода сбоях выраженных в упущенной прибыли. Что будет приводить к негативной оценке нашей деятельности. Рано или поздно это закончится конфликтом и мы разойдемся.
Компания будет на высоте, в то время как наша репутация будет запятнана скандалом.
Очень затратный выгодный нам и Линто-Спорту.
======================================
Мы делаем все, что в предыдущих вариантах, но. Вместо ухода и передачи дел, мы убеждаем руководителя, что наилучшим вариантом будет передача дел в управляющую компанию, а то время, как они будут работать, он сможет путешествовать по миру и получать удовольствие от жизни. Но для этого нам надо будет активно поуправлять его компанией, чтобы она стала привлекательна для профессионально разбирающейся в специфике рынка управляющей компании.
Очень много ресурсов уйдет на выстраивание инфраструктуры принятия решений, информационной системы, мотивации и ценностной ориентации персонала. Поиска и собеседования с потенциальными кандидатами на должность управляющей компании.
Все это время Линтер-Спорт должен быть достаточно успешной, чтобы оплачивать собственные издержки, наши услуги, а потом услуги управляющей компании.
(c) 2006-2012
by Foto-Workshop.
Перепечатка или цитирование свободно при
условии, указания ссылки на данный источник,
но только в случае, если не оговорены дополнительные условия.
